Selular.ID – Leading in Innovation, begitulah slogan yang selalu didengung-dengungkan oleh produsen makanan terkemuka di Indonesia, Garudafood.
Bukan tanpa alasan bila sang chairman, Sudhamek AWS, memperkenalkan corporate tag line itu pada 1999, ketika krisis ekonomi hebat menghujam Indonesia.
Dalam berbagai kesempatan, pria kelahiran 20 Maret 1965 di Rembang –Jawa Tengah itu, kerap menyampaikan visi Garudafood yang ingin menjadi produsen makanan yang tidak semata identik dengan kacang.
Ia juga bercita-cita, pasar domestik harus lebih dulu dikuasai sebelum merambah pasar global.
Faktanya, tag line tersebut laksana tuah yang mampu menjadi kompas bagi perjalanan dan pertumbuhan Garudafood yang telah membentang hampir empat dekade.
Rupanya, bagi manajemen Garudafood arti krisis yang merebak pada 1998 itu, bukanlah kesulitan, namun peluang.
Alhasil, di saat banyak produsen lain tiarap, Garudafood tetap melaju dengan memperkenalkan berbagai produk inovatif.
Langkah itu sejalan dengan penataan jaringan pasar yang mampu menjangkau retailer paling akhir melalui jaringan luas SNS (Sinar Niaga Sejahtera) yang merupakan “distribution arm” milik Garudafood sendiri.
Begitu juga dengan aktifitas promosi yang tidak pernah kendur untuk menancapkan merek-merek andalan perusahaan di benak konsumen.
Keberanian Garudafood di masa-masa krisis berbuah manis. Terbukti, 28 tahun setelah slogan Leading in Innovation diperkenalkan, Indonesia patut bangga memiliki perusahaan yang mampu berjaya di pasar domestik dan bahkan merambah ke manca negara.
Produk-produk Garudafood selalu mendominasi pasar di berbagai segmen, baik kacang, wafer stick, jelly, maupun makanan kecil lainnya.
Baca Juga: Tips Food Photography untuk Konten Digital Lebih Profesional
Tiga Fase Pertumbuhan Garudafood
Garudafood Group berawal dari PT Tudung, yang didirikan di Pati – Jawa Tengah. Pada awal 1987, mulai menjual produk kacang tanah dengan menggunakan merek Kacang Garing Garuda, yang kemudian dikenal sebagai Kacang Garuda.
Kemudian, ketika perekonomian nasional dilanda krisis ekonomi, pada Desember 1997, mulai mengembangkan wafer stick yang kemudian dikenal dengan merek Gery, hingga berkembang ke kategori biskuit lainnya.
Langkah selanjutnya yang diambil oleh Garudafood adalah mengakuisisi produsen jeli pada 1998 dan meluncurkan produkjeli dengan merek Okky.
Melihat reaksi pasar yang positif terhadap Okky, Garudafood terus melakukan inovasi produk dan pada akhir 2002 meluncurkan produk minuman jeli dengan merek Okky Jelly Drink dan merupakan fase baru bagi Garudafood untuk masuk di bisnis minuman.
Keseriusan Garudafood merambah bisnis minuman juga semakin focus dengan diluncurkannya Mountea – minuman teh rasa buah pada 2005.
Di akhir tahun yang sama, Garudafood memperkenalkan snack dengan merek Leo, untuk kategori keripik kentang, keripik pisang dan keripik singkong.
Pada 2008, Garudafood mendebutkan Chocolatos. Awalnya merek ini merupakan bagian dari Gerry, namun bertransformasi menjadi merek mandiri.
Dihadirkan sebagai inovasi wafer stik dengan ukuran yang lebih besar dan isi krim cokelat yang lebih padat dibandingkan produk sejenis di pasaran.
Selain wafer stik, Chocolatos telah memperluas produknya ke kategori lain seperti minuman serbuk (Chocolatos Choco Drink) dan varian rasa lainnya.
Menjelang akhir 2009, Garudafood kembali melihat peluang untuk masuk menjadi pemain di kategori minuman susu denganmerek Clevo setelah sebelumnya mengakuisisi Super O2 produk minuman beroksigen yang unggul di kategorinya.
Berbagai terobosan dan keberhasilan yang diraih, membuat Garudafood kini sejajar dengan produsen minuman dan makanan papan atas lainnya.
Meski demikian, Sudhamek tak ingin jumawa. Pria yang sekarang lebih berperan sebagai king maker ini, menjelaskan bahwa inti dari industri consumer goods adalah inovasi. Untuk itu, perlu adanya konsistensi dari pipe line yang direncanakan perusahaan.
“Consumer goods jantungnya adalah Leading in Innovation,” kata Sudhamek AWS, dalam gelaran “CEO Speaks on Leadership & Case Study Launching bersama Garudafood Group” yang digelar Binus Business School, di Kampus Binus Senayan, The Joseph Wibowo Center, Selasa (4/6/2013).
Dia menjelaskan, ada tiga tahap yang bias diaplikasikan agar pengusaha bisa naik level. Pertama, meng-upgrade diri dari pengusaha tingkat lokal kepemain nasional. Kedua, membangun sistem manajemen yang strategis dan budaya korporasi.
“Tidak ada keberhasilan yang mudah. Itu sulit, apakah dengan demikian, Garudafood sustain, belum tentu. Karena ada hukum alam ketidak kekalan organisasi, kita juga mengalami itu. Bagaimana organisasi harus tetap sustainable?” jelasnya.
Ketiga, adalah go regional. Hal ini membawanya untuk ekspansi keberbagai negara, termasuk India.
“Kami pergike India karena besar, India agak terbelakang, sama seperti China di 1990-an, tapi tiba-tiba maju beberapa tahun belakangan ini,” terangnya.
Kini setelah India, Garudafood terus memperluas jangkauan pasar ekspornya ke lebih dari 30 negara di dunia dengan fokus utama pada kawasan Asia Tenggara (ASEAN), China, Australia, serta merambah pasar Amerika Serikat dan Timur Tengah.
Produk Harus Bernilai Tambah Bagi Konsumen
Tak dapat dipungkiri, kini Garudafood telah menjadi salah satu ikon grup bisnis Indonesia, khususnya industri FMCG (fast moving consumer goods).
Berawal hanya dari kacang, grup asal Rembang ini, sekarang telah memiliki ratusan SKU produk di berbagai katagori, termasuk biskuit, confectionery, minuman ringan, minuman susu, snack dan lainnya.
Selain pionir di berbagai kategori makanan, Garudafood tak surut bertempur dengan produk-produk lain di pasar yang sudah penuh sesak.
Menawarkan nilai tambah (added value), produk-produk besutan Garudafood selalu mempunyai keunggulan dan keunikan tersendiri dibandingkan para pesaingnya dan cepat diserap pasar.
Nilai tambah suatu produk memang menjadi faktor yang sangat penting di mata Sudhamek. Menurutnya, pada dasarnya bisnis bukan sekedar aktivitas menjual barang dan jasa, akan tetapi juga bagaimana sebuah produk atau jasa mampu memberikan nilai tambah kepada konsumennya.
Konkretnya, yang harus diukur dalam produk baru itu adalah bagaimana produk yang dijual bisa memberi nilai tambah sekaligus memenuhi kebutuhan dan harapan konsumen.
Sudhamek mengingatkan, bahwa yang akan ditawarkan kepada konsumen adalah sebuah value added, bukan sekadar nilai saja.
Karena kalau nilai itu hanyalah perbandingan antara kualitas produk dengan biaya yang harus di keluarkan konsumen. Sementara nilai tambah bisa ditarik lebih jauh lagi, yang dikombinasikan dengan keberadaan kompetitor.
Itu sebabnya sebelum mulai meluncurkan suatu produk, terlebih dulu tim Garudafood harus mengidentifikasi siapa saja yang menjadi kompetitor, baik yang langsung (direct competitor) tapi juga produk tak langsung (indirect competitor).
Alhasil bagi Garudafood, upaya menciptakan nilai tambah bukanlah sebuah pekerjaan yang mudah. Faktanya, saat Garudafood bisa memberikan atau menciptakan nilai tambah pada produk, kompetitor juga menerapkan hal yang sama.
Para pesaing dapat melakukan “counter assault” atau serangan balik bahkan dengan nilai tambah yang lebih tinggi. Dan hal ini bukan hal yang mustahil.
Pada dua atau tiga bulan yang lalu mungkin produk yang diluncurkan Garudafood mempunyai nilai tambah dan diminati konsumen.
Namun tiba-tiba saja dimentahkan oleh produk baru yang kemudian diluncurkan kompetitor. Ini yang seringkali membuat peluncuran produk yang awalnya berhasil, namun tiba-tiba tersandung oleh hal-hal semacam itu.
Tapi itulah dinamika sebuah kompetisi yang selalu menuntut pengusaha untuk tidak pernah tinggal diam apalagi berpuasdiri.
“Teruslahbergerak, dan kau akan memenangkan persaingan!”.
Demikian kalimat yang kerap disampaikan oleh Sudhamek kepada para karyawannya dalam berbagai kesempatan. Kata-kata tersebut sesungguhnya adalah esensi dari sebuah perubahan.
Kompetisi itu sendiri menuntut para pelaku bisnis untuk terus bergerak. Boleh diibaratkan bisnis itu adalah sebuah balap sepeda motor dan bukan pertandingan tinju.
Artinya, starting point dalam segala tindakan adalah diri sendiri dan bukan faktor-faktor eksternal.
“Betul business environment, utamanya kompetitor, memang harus sangat diperhatikan. Tapi mereka bukanlah pangkal tolak tindakan kita”, imbuh Sudhamek.
Itulah sejumput kisah tentang Garudafood yang selayaknya menjadi catatan penting dan bahan pembelajaran, terutama bag iperusahaan lokal yang ingin menjadi raja sekaligus tuan rumah di negeri sendiri.
Di tengah kerasnya tingkat kompetisi baik dengan perusahaan local besar dan perusahaan multi nasional lainnya, ditambah himpitan ekonomi global dan turunnya pasar ekspor, potensi pasar dalam negeri sebenarnya sangat luas.
Namun sekali lagi inovasi dan kreatifitas menjadi kunci dalam merebut hati konsumen. Faktanya, pencapaian yang dibangun oleh Garudafood baik dari sisi marketing maupun public relations, serta dilengkapi dengan figur Sudhamek AWS yang dikenal sebagai pengusaha tangguh dan memiliki integritas tinggi, telah mendorong reputasi sekaligus meningkatkan value perusahaan secara signifikan di mata seluruh stake holder.
Inilah modal yang sangat berharga bagi Garudafood untuk terus mewujudkan visi-nya menjadi perusahaan makanan dan minuman terkemuka di Indonesia.
Transformasi Garudafood di Era Digital
Sadar bahwa tugas pemimpin adalah menciptakan pemimpin selanjutnya, Sudhamek telah menyelesaikan “succession planning” yang telah dipersiapkan sejak lama.
Di akhir 2012, Garudafood dinakhkodai oleh Hardianto Atmadja sebagai CEO – seorang profesional yang ikut membangun Garudafood sejak 1994 silam. Sementara Sudhamek sendiri berganti peran menjadi komisaris utama dan chairman perusahaan.
Kini setelah 14 tahun suksesi tersebut, Garudafood semakin melaju di era digital. Garudafood menyadari banyak perusahaan tumbang di era serba cepat ini bukan karena kurang inovasi produk, melainkan gagal beradaptasi dengan perubahan pasar, lemahnya manajemen internal, serta kegagalan dalam proses transformasi yang dipicu oleh perkembangan teknologi cepat seperti kecerdasan buatan (AI).
Faktanya, di tengah kerasnya kompetisi dengan para pemain FMCG lainnya, grup ini sukses bertransformasi melalui penerapan sistem Smart Distribution oleh anak usahanya PT Sinar Niaga Sejahtera (SNS), integrasi ERP berbasis AWS Cloud bersama IBM dan SAP, serta penggunaan aplikasi B2B seperti Barangkulakan dan Sales Assistant Mobile (SAM) untuk menjangkau ratusan ribu outlet di seluruh Indonesia.
Transformasi tersebut mendorong kinerja perusahaan semakin baik. Tercatat PT Garudafood Putra Putri Jaya Tbk (GOOD) membukukan penjualan bersih atau pendapatan sebesar Rp13,11 triliun (atau sekitar Rp13,1 triliun) sepanjang 2025, meningkat 7,2% dibanding 2024 sebesar Rp12,2 triliun.
Sementara sepanjang semester I-2026, perusahaan mencatatkan penjualan bersih sebesar Rp7,26 triliun, naik 20,20% dibandingkan periode yang sama tahun sebelumnya, dengan perolehan laba bersih mencapai Rp270,38 miliar.
Baca Juga: Ini Platform Layanan Antar Makanan yang Jadi Raja di Asia Tenggara
